LAS AGENCIAS Y EL DETERIORO DE LA RENTABILIDAD

Causas, consecuencias y posibles soluciones.

Por: Matías Tejero. Consultor Especializado en el Negocio Publicitario, Socio del Estudio Hugo Tejero & Asociados

Este año participamos nuevamente del Congreso Latinoamericano de Publicidad organizado por la Asociación Argentina de Publicidad y la Universidad de Palermo, con auspicio del CIP.

En esta oportunidad compartimos un análisis sobre el deterioro que se viene visualizando año a año en la rentabilidad de las agencias, sus causas, consecuencias y posibles soluciones.

Al constante incremento de la presión sobre los márgenes de rentabilidad y costos, producto de los cambios en el modelo de negocios, se suma que muchas agencias no ponen foco en diversas cuestiones que producen un efecto negativo sobre su rentabilidad y que son muy importantes de conocer a la hora de negociar los honorarios o planificar la organización de la agencia.

Sobre esas cuestiones se basó la presentación realizada, de la cual detallamos las principales consideraciones en este artículo.

La primera pregunta que surge es: ¿Por qué nuestra agencia tiene que ser rentable?

La respuesta es básica. Porque sin rentabilidad, no podemos atraer ni retener talento. Y sin talento, no hay negocio viable en el mediano o largo plazo.

Para atacar la reducción en la rentabilidad, es esencial identificar los factores que la afectan negativamente y así revertir sus efectos y mejorar los resultados.

Para eso es necesario preguntarse ¿dónde, cómo, cuándo y por qué se nos fuga lentamente la rentabilidad?

Paradójicamente, para encontrar respuesta a esas preguntas, hay que hacerse muchas más preguntas aún! ¿Dónde buscar la fuga?, ¿Qué está pasando en el mercado?, ¿Son bajos nuestros ingresos?, ¿Tenemos altos costos fijos?, ¿Falta de capital de trabajo?, ¿Alta carga tributaria?, ¿Falta de adaptabilidad? Todas incluyen alguna parte de la respuesta a nuestra pregunta inicial.

Cargados de preguntas, llega el momento de encontrar respuestas y para eso recomendamos a los gerentes de agencias desmenuzar las distintas variables de las operaciones y el posicionamiento obtenido.

Está claro que no es tarea fácil ya que resulta necesario analizar la agencia en forma global y por cada cliente en particular.

Entre otras variables recomendamos analizar los clientes por cuatro factores clave: Estabilidad, Proyección, Operación y Rendimiento.

Estabilidad

Duración de la relación: Si bien es imposible tener certeza sobre el mantenimiento de la cuenta, el hecho de tener una relación más larga con el cliente y haber trabajado con ellos muchos años, ayuda a posicionar a la agencia como su consultor de confianza y estratégico.  Es menos probable que haya una pérdida repentina de la cuenta y permite tener mayor información para estimar la inversión publicitaria proyectada, lo que contribuye a poder realizar una planificación de las operaciones a más largo plazo. Además, cuando se comienza a trabajar con un cliente nuevo, hay toda una etapa de aprendizaje para obtener un mayor conocimiento su negocio, que reduce la rentabilidad al requerir una mayor dedicación, la que rara vez es remunerada.

Nivel facturación: ¿Hemos mantenido o incrementado el nivel de nuestra facturación a este cliente? ¿Nos ocupamos de su estrategia para todas sus líneas de negocio o las diversifica en distintas agencias? Podríamos estar desaprovechando sinergias  y a su vez también la probabilidad de un cambio repentino de agencia crece considerablemente, al haber distintos consultores opinando sobre cuál debería ser la comunicación integral de la marca.

Crecimiento acompañado: ¿Hemos crecido a la par de las necesidades de nuestro cliente? ¿Ha crecido el cliente a la par del crecimiento de nuestra agencia? Cuándo ambas realidades se distancian, la cercanía del final de la relación es inevitable. Si el cliente crece y demanda servicios que la capacidad o estructura de nuestra agencia no le puede brindar la decisión de cambio de agencia es lógica e inminente. Por otro lado, en el caso inverso, si nuestra agencia creció y alguno de sus clientes, por la cuestión que fuere, no lo hizo con la misma intensidad, es altamente probable que no resulte atractivo para la agencia seguir utilizando los recursos en este cliente y le sea más conveniente aplicarlos en clientes con mayor potencial y que le generen una mejor rentabilidad y satisfacción en el futuro.

Plazos de contratación: Los plazos de contratación son cada vez más cortos y es difícil obtener contratos a largo plazo. Esto dificulta la planificación a mediano plazo porque es imposible tener una estructura 100% variable en línea con la variabilidad en los ingresos y cada día de costo fijo sin ingreso asociado golpea duramente la rentabilidad final de la agencia.  Para lograr tener un costo competitivo, no se terminan trasladando estos costos nos cubiertos y en consecuencia nunca se terminan recuperando, reduciendo por lo tanto la rentabilidad final real de los trabajos realizados.

Proyección

El análisis de la estabilidad nos da datos históricos y actuales, pero ¿qué pasará a futuro? ¿Cuál es la realidad de la industria en que se desempeña mi cliente? ¿Se está expandiendo o se contrae? ¿Es innovadora o está quedando obsoleta? ¿Nos interesa buscar clientes en esa área? ¿Tenemos el expertise necesario? ¿Lo podemos adquirir?¿Cuál es su modelo de negocio? ¿Cómo podemos alinear nuestros objetivos? ¿Cómo  nos posiciona ser su agencia? ¿Qué tipo de exposición nos da?

Operación

Es fundamental aplicar control de gestión y tener un tablero de comando,  pero no hace falta marearse con mil variables, se necesitan pocos datos pero precisos. Es importante que sean datos fáciles, rápidos de medir, que permitan mediciones comparables en el tiempo y que resulten comparables con los mismos datos de otras empresas. Recomendamos determinar ratios como Ingresos por persona, Rentabilidad Bruta por persona y cliente, asignación de recursos directos, costos laborales sobre ingresos, plazos de cobranza y capital de trabajo.

Satisfacción clientes y Satisfacción equipo: Fundamental medir ambas cosas y hacerlo de manera objetiva e imparcial. Un equipo feliz es mucho más eficiente, creativo, proactivo e innovador y todo esto combinado, claramente mejora la rentabilidad de cualquier agencia. ¿Cómo nos ve el cliente? ¿Qué valoración hace de nuestros servicios? ¿Qué cambiaría? Es fundamental que se genere un clima que permita obtener respuestas sinceras y constructivas, además de un ámbito de revisión, consenso y fijación de objetivos.

Rendimiento

En complemento de los ratios analizados en el punto anterior, es importante analizar el producto de las operaciones: Rentabilidad Bruta u operativa, Rentabilidad neta (después de impuestos) y resultados financieros netos (ganados menos perdidos)

Una vez medidas las variables del negocio, es importante desmenuzarlas y ver cómo pueden optimizarse.

Al analizar los Ingresos es útil preguntarse:

¿Qué método remunerativo uso? No hay un método perfecto. Dependiendo del caso,  un fee mensual, un porcentaje sobre la inversión, honorarios por trabajos o pago por resultados puede ser el formato elegido.

¿Determiné bien el valor de mis honorarios? La mayoría de las agencias no contempla la totalidad de los costos operativos y ni hablar de los de financiación! ¿El resultado de esto? La rentabilidad final del negocio nunca es la esperada y la culpa no es del Excel…

La pregunta del millón de dólares: ¿Soy un socio estratégico de mi cliente? Si la respuesta es no, entonces no esperemos otra cosa que una rentabilidad en marcada decadencia. ¿Creemos que sí, pero no lo sabemos?  Un pequeño dato para saberlo, ¿con quien cerramos el valor de nuestros honorarios? ¿Con el CEO? ¿Con el Directorio? ¿Con el Gerente de Marketing? ¿No?, ¿con alguien del departamento de compras? Ningún socio estratégico cierra su acuerdo de honorarios con “compras”.  No podemos hablar de objetivos, posicionamiento o valor agregado si somos un commodity. Sí, es cierto, hay commodities muy caros, pero no por eso pierden su esencia, siguen siendo commodities. Hoy nos pueden contratar a nosotros y mañana a nuestros competidores y nadie del cliente se va a preocupar mucho por eso.

¿Cómo me cubro de la inflación? Aún pequeños porcentuales de diferencia ante un mayor incremento de costos que de ingresos, en márgenes de rentabilidad tan cerrados como los actuales generan una diferencia significativa y pueden causar un daño inesperado a las finanzas de la agencia.

En cuanto a la Estructura de la agencia, es dable preguntarse ¿Estamos sobredimensionados?  ¿Estamos desbordados, o no usamos los recursos de manera eficiente?

¿Nuestra estructura es flexible y versátil ante cambios en el modelo de negocio? Con un negocio tan cambiante, donde todo muta continuamente, cuanto más se adapte nuestro equipo a los cambios y a las necesidades del mercado, menos costos transicionales tendremos que enfrentar (reestructuración, capacitación, adaptación, etc.) y por lo tanto menos se verá afectada nuestra rentabilidad.

¿Cuál es la relación costo/eficiencia de nuestro equipo?

Para poder medir las variables y los efectos de los cambios es importante disponer de información. Lamentablemente, muchas veces la falta de Información se convierte en una causa de pérdida de rentabilidad en sí misma, porque lleva a tomar decisiones erradas.

Necesitamos información confiable y disponible. ¿La tenemos? ¿Sabemos realmente cómo nos va? ¿Estamos 100% seguros?

¿En qué etapa del ciclo de vida está la agencia? ¿Nuestros ratios son acordes a esa etapa? Comparar en forma aislada los ratios de un start up con los de un líder del mercado seguramente nos va a dar información poco útil.

¿Prevemos situaciones y escenarios? Es importante anticiparse a los acontecimientos y que no nos tomen por sorpresa.

Financiación. Tema clave para medir realmente la rentabilidad y no mentirnos a nosotros mismos.

Más y más preguntas que necesitan respuestas claras y urgentes:

Pago a 30 días, cobro a 180, ¿consideramos eso al presupuestar?

¿Pagamos intereses superiores a nuestro resultado operativo?

¿Estoy midiendo bien todos mis costos por la intermediación?

¿El flujo de caja es positivo?

¿El capital de trabajo es el necesario?

Planificación tributaria: Una mala planificación tributaria puede destruir el mejor negocio. En operaciones internacionales, no considerar los aspectos impositivos en las distintas jurisdicciones puede sencillamente conducir a la inviabilidad del negocio y afectar negativamente tanto la rentabilidad como el flujo de caja.

Lo mismo sucede con las operaciones de intermediación, la realidad puede ser muy cruda con quienes no contemplan la multiplicidad de regímenes de retención y percepción antes de cerrar un acuerdo.

En resumen, para mejorar la rentabilidad hay que poner foco en:

  • Posicionamiento
  • Recursos Humanos
  • Adaptabilidad
  • Capital de Trabajo
  • Planificación operativa, tributaria y financiera
  • Benchmarking
  • Control de Gestión

Esperamos estas líneas les hayan servido para identificar las fugas y mejorar la rentabilidad de su agencia.

Tengan siempre presente, que pequeños cambios en variables estratégicas, pueden mejorar significativamente la salud de su negocio.

Comments are closed.